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韩国娱乐存100送38_损后毛利32%,采销分离、盒马工坊的鲜食逻辑

2020-01-11 11:22:46 3847次阅读
[摘要] 同时,相比生鲜的“搬运”业务,熟食、鲜食的毛利回报更高,能起到整体抬利作用。因此,这些年,盒马大力发展熟食、鲜食业务,其实,也为整个市场带来了很多启示。这些工作——熟食、鲜食业务,当下则主要是由盒马工坊在承担。基于此,在2019(第二届)中国生鲜零售大会上,《商业观察家》特别邀请盒马工坊黄海飞做了相关专题分享。可以这么说,盒马工坊在全国做的是有高有低的,不是说每一样都做的好。

韩国娱乐存100送38_损后毛利32%,采销分离、盒马工坊的鲜食逻辑

韩国娱乐存100送38,在线上线下一体化、餐饮体验导入的光环下,盒马过去被市场"忽略"的,或者说,谈得相对较少的,是其的熟食、鲜食、半成品开发与复制。

熟食、鲜食业务体系非常重要,因为它既代表未来,也能为卖场带来独特味道,进而攻占消费者心智。在吸客、复购粘性、消费忠诚度方面都能创造很大价值。

同时,相比生鲜的“搬运”业务,熟食、鲜食的毛利回报更高,能起到整体抬利作用。

因此,这些年,盒马大力发展熟食、鲜食业务,其实,也为整个市场带来了很多启示。如何做商品开发、如何进行全国性复制等等,有很多企业在学。

《商业观察家》对华东市场的访问则显示,一些产品,比如盒马的小龙虾在华东市场正在形成口碑,一些消费者甚至声称,只到盒马去吃小龙虾。因为盒马的小龙虾看起来更干净、吃得更放心。

这些工作——熟食、鲜食业务,当下则主要是由盒马工坊在承担。

基于此,在2019(第二届)中国生鲜零售大会上,《商业观察家》特别邀请盒马工坊黄海飞做了相关专题分享。

(以下内容根据黄海飞口述内容整理)

刚才听了许总(大润发生鲜副总许利良)说,因为吃而长胖的事情,说实话我深有同感,我这两天也在减肥,前几天查出来重度脂肪肝,都是因为吃造成的。

在这里先介绍一下盒马工坊的整个逻辑,前面讲到很多关于熟食、轻食,甚至半成品产品的开发,这种开发我们走的比较晚,我们真正开始做就两年多时间。整个这个项目则从一开始就是我带的,一直带到现在,我对整个项目还是很有感情,我比较熟悉这一路趟过的水有多深,在这儿分享一下我的经验。

逻辑

我们认为熟食类产品在一个商超里面,它应该要很清楚找到自己的定位,如果自己的定位不清晰的话就会迷失,就会看到什么都想做。我们曾经走过这样的路,我们选了大量的产品,我们不断地在找供应商。而且在我们前期做的时候,盒马门店数是逐步增加的。

我们当时找了很多供应商,但跟我们在合作的过程当中,我们会发现要么我们跟他没办法匹配,要么他不愿意和我们做,后来逼的没办法,我们只能找小供应商一起来做,大家一起成长。(这)从现在情况来讲,我们找到了一条还不错的路。

这里简单说一下我们的逻辑。

首先是我们找到了工厂端,我们认为工厂端可以给我们提供研发能力,然后他可以提供安全的食材,他还可以帮助我们把整体的成本控制在我们认为合理的位置。

从消费端我们尽量去了解和熟悉我们的消费者,然后拿到对于产品的信息反馈,同时他也对我们整个品质进行监督和管理,最后我们要把这些数据全部收集起来。

刚才在下面的时候,周总(吉麦隆董事长周新良)说你们(盒马工坊)找到了一个(做熟食的)好办法。说实话我们借助了阿里巴巴,不单单借助它的资本,更重要的借助了它的数据、分析。

通过整个数据化的管理,对于整个信息的管理,真正精准定位我们消费者到底在哪里,他们的需求在哪里,然后再转换到我们自己的产品研发过程当中。

其实我们做的东西没有太多新奇的,我们觉得新奇的东西需要,但新奇的东西上来的时候是叫好不叫座的,往往是大家开始觉得还不错,买来买去又买到原来那里去了,后来我们就想我们应该做什么?

我们最终定位在商品力、时令性和区域性的点上。

我们把菜场当做我们的老师,所以我们打造亲民的熟食、新鲜短保的产品。所有现有的产品都值得重新再做一遍,现有市场卖得最好的产品都值得再卖一遍。

可以这么说,盒马工坊在全国做的是有高有低的,不是说每一样都做的好。目前来讲,上海是做的非常成功的,但是我们在其他区域也在尝试提升当中,很多区域对产品品类的理解不太深厚,大家都在摸着石头过河,只不过上海走出了一条属于上海区域的路。

商品力

那么,什么是商品力、时令性和区域性呢?商品力是发掘它的食材,特殊传统的工艺,围绕商品作为原点进行打造。

时令性是根据消费的需求、消费的习惯,还有时令的特征、时令产出,然后时令性的节假文化进行开发产品。

区域性就是一定定位当地精准特色老味道。

所以我们首先要找到产品概念,这个产品概念非常好找,外面到处都是,但找到的产品是否适合盒马,我们要经过一系列东西进行深入的讨论。其中包括这是不是最大的品类,还要去考虑整个口味、包装规格,要考虑消费者在家里是不是一顿饭能吃完。我们聚焦的是一日三餐在餐桌上的一个菜,还有花多少钱去买这个产品。

在2016年的时候我们说我们要做馄饨,我们仔细测算了馄饨包制的工艺,一个熟手一个小时可以包22盒到25盒,一个生手慢一点是15盒到18盒,包括馄饨的sop怎么落地执行等等都碰到很多问题。

(但)这确实又是一个大品,后来我们坚持做,没有想到市场反映非常热烈,我们一般的店一天正常的销售大概在500盒左右,最高的时候将近可以卖到一千盒,现在盒马工坊在上海的门店(单店馄饨)平均月销售额大概在70万元左右,损后毛利上个月是32%。

定位了产品之后,我们开始找供应商。我们找供应商的时候会看供应商的生产能力,以及他的配合度,这个很关键。(因为)很多供应商不愿意根据你的产品来打造。

盒马工坊则是一个自有品牌,所有的产品都是通过我们自己来开发的,(供应商)配合度的意愿上面是不是很强烈(很关键)。

大工厂一般不愿意陪我们玩,我们都是找小工厂。他的诚信度、物流能力、沟通能力等等,这些就需要了解和熟悉,然后长时间的配合。这个时候,我们叫赋能供应商,我们反过来哺乳供应商,让他们知道我们想要什么。

这两部分做到了,这产品就出来了吗?没有,刚才许总说要不断地试吃,不断地讨论,不断地沟通。我们也走这样一条路,在这个里面我们不断地和供应商之间来回的沟通,来进行相互的交流和熟悉,然后把我们的需求多次反馈给供应商,让供应商帮我们实现,每一个产品的开发都花了大量的心血在里面。

自有品牌

(这张图)我们可以看到左边的一个坐标,纵向的价格和品质,我们认为是消费者去理解的,消费者去关注的。横向的毛利和销量是我们作为经营者时刻去关注的。

普通的冷藏品(圆形),价格方面是要在一个可控的情况下,因为工厂大多数是标品,标品过来的时候他对消费者的了解未必像我们定位的这么准。有时候他们仅仅做自己愿意做的商品,所以消费者不见得完全能够接受。

再看(盒马)自有品牌,我们在定位的时候各种要求都要有,既要毛利产出,又要销量的产出,同时,又要价格和品质达成,所以它是一个不规则的(图形),我这里画了一个椭圆,各种情况都要有,这是很痛苦的,我们怎么做到呢?

我们就把它设定了一个模型,什么模型?是一个翘翘板,一端挑着我们的毛利,一端挑着我们的销售额,然后它的高度,翘翘板能长多高,是由我们的商品力和精细化运营去达到的。

商品力不够,消费者不买单,精细化运营不够你的毛利就不能得到。通过毛利杠杆撬动我们的销量,我们什么产品能拿来做促销,跟供应商怎么去谈,把销售额达到更好,这个需要我们去做的。

杠杆的宽度就是sku的宽度,盒马每个月都进行尾部产品的排除,差不多每个月都有二十几款产品下架,同时也有二十几款产品上架。可以说我们整体的产品都能够保证盈利,个别没有盈利的产品一定是有它的原因,或者我们进行了一个促销的活动,或者是通过它作为一个热点销售来拉动需求,或者是捆绑销售,总有它的逻辑在背后。

采销分离

盒马工坊和很多超市的采购逻辑不一样,盒马工坊做的是采销分离,大多数超市的采购都是以销为主。我们在做这个的时候,也受到内部团队的挑战,但是我们坚持这样去做。

为什么要做采销分离?

因为我们不但要了解在采购端的所有痛点,和供应商端(进行)大量时间沟通。同时,我们还要关注产品、加工到生产到物流,所有的环节都要做到。

(但)如果你要花了那么多时间在这些方面,(不推行采销分离)就没有办法关注销售。

因为我们有线上线下两条线,我们整体销售,线上占比是70%左右,线下的销售也要占到30%,线下往往会带动线上销量,很多人到我们这里来转的时候,你不能判断他什么时候在线下买,什么时候在线上买,但他一定是一体的。在这种情况下,我们销售包括线下整个陈列和销售逻辑、促销活动等等,也要花大量的时间去跟进,还有更多的时候管控我们的损耗,所以精细化运营也需要我们采销分离来做。

既要重视采购,也要重视销售,两手一起抓才能把商品沉淀下来,以销售结果驱动采购方向。

然后,重视营运,我们知道熟食类的产品绝大多数都是冷藏产品,保质期非常短,稍稍不注意,产生损耗全都没了。我们能做到30%的损后毛利,我们本着两个方式,第一个就是头部商品不缺货,把生意做足,头部商品可以损耗、可以打折,但不能缺货。

稍微打一点折扣,头部商品很好就卖掉了。头部商品不订足就没有办法把生意做足。

尾部商品控损耗,尾部商品可以缺货但不能打折,如果尾部商品太多打折出现,消费者会每天在打折时间到来。我们打折也不会放到晚上去做,我们会拆成不同的时间段逐步进行折扣的销售,可以帮助我们更好控制毛利结果。

画像

精准定位消费者,也就是消费者画像,(我们)通过大数据可以拿到。对于盒马工坊而言,(要)了解当地区域的需求,消费者的想法,我们在开发产品的过程当中,我们会发现借助老概念打造新产品,或者借助新形式然后用老的方法这种形式去做,往往会收到很好的效果。

盒马工坊的(粉丝)最早是一批年轻家庭等。现在我们则发现越来越多的老年人,也到门店买我们的东西。然后,他们也很高兴跟我们沟通、聊天。

(比如)今天有什么折扣,今天有什么东西,我们会跟他说有什么新品上线,他们也很喜欢。

慢慢的,我们发现(我们的)消费者结构在逐渐进行转化。

而通过跟他们的沟通,在我们产品开发的时候,就把我们的这些(新)想法融入到我们产品概念里面去。

首先,新鲜、好味道、更加方便,还有独具匠心,这是我们主要打造的方向。

整体销售整合之后,我们定位我们的产品,也就是差不多四个大的品类,一个是熟食类,一个是半成品,一个是休闲轻食,还有是面点制品。

我们现在也是跟大家学,我们到大润发看,我们到成都伊藤洋华堂看,他们做得非常好,我们不断在学习。我们也到台湾看当地一些小吃,到日本看温泉蛋等,他们各种产品做得非常精致,我们则在不断地沉淀我们自己的产品,我们不想去跟大家做得完全一样,但好的元素我们在不断地吸取。

基础

我觉得做好工坊主要有这么几点。

第一,要懂客户,懂客户不是一句话,要知道客户真正需求点在哪里。他心里想要什么,什么东西是可以打动他的。

然后,要有一颗服务的心,如果说你没有用心去做这个事,没有很好的服务态度放在那里,是做不好这个产品的。

第三,要有专业度,这不是随便一个人可以去做的,我们团队差不多每一位同事都是在这种历练当中逐步成长起来的。(现在)大家做一样产品比较的时候,同样的产品,我们的销售是远远大过我们联营产品的好多倍。

(比如)我们有一家供应商是6月5号上线卖到月底,我们是6月25号上线,我们卖了5天的时间就超过他25天的销量,我们也没有太多促销,这说明什么?

大家对于工坊品牌的认可已经达到了一定程度。

案例

最后我想说一下三个小例子,这三款产品都是我们的网红,来说一下当时开发产品的逻辑。

首先讲一下严阿姨八宝饭,这是我们去年开发的一款产品,今年还继续做。

(盒马工坊做产品)是不迷信权威的,不是说(一定要)那个大师做的东西。

严阿姨八宝饭,我们是很偶然机会了解到,在苏州一个小巷里面有一个做得非常好吃的八宝饭。去年9月份我第一次去买这个八宝饭,当我买的时候,(老板)说八宝饭还没开始做,因为新糯米没有下来。我说你们什么时候做?他说10月15号左右上线。

等我再去买那个八宝饭,回来时,我一个人就吃掉了一个,特别好吃。但他是一个小作坊,没有办法把产品拿过来给我们。我们了解到这个产品的时候(也)已经很晚了,所以,我们快速调整资源。我们找到符合资质的供应商,然后再跟这个阿姨沟通。

这个阿姨做了52年八宝饭,从16岁开始做,然后我们跟她说,愿意和我们一起打造这个品牌吗?她说愿意。

这个产品从去年年底上线,一下子受到很大的认可,这就是我们开发产品的一个故事,就是怎么去找到好产品。

第二个我们说一下苏式月饼。这是在前年开始尝试着做,前年的时候我们做了小龙虾月饼,去年我们做了金腿肉松月饼,今年我们做了三文鱼月饼,还有梅干菜月饼。

这些产品我们都是走了相对创新、新潮的路子,但还是用比较传统的方式呈现的。

今年在上海单单这个月饼就卖了一千万,(销售周期)也就是两三个月的时间,有一些好的月饼很早就卖空了,这也是我们在产品开发过程当中去做的。

月饼稣皮都通过多次尝试,并不是简单的月饼,我为什么讲这个事情?(因为)稣皮都经过三年的沉淀,稣皮有几个皮层。

最后讲一下小龙虾,刚才主持人说到了(盒马)小龙虾。小龙虾我们是做了四年。小龙虾整个开发过程是找到最好的虾源,一开始我们去了泗洪和盱眙,最后则定位在湖北的洪湖。

所有的小龙虾都是当天鲜做,选择8钱以上大个头的小龙虾。龙虾的品质一定要非常好,所有里面的料是通过我们自己去按照我们的比例,多次尝试去调配的,我们这个产品上来之后,无论是在上海,还是在浙江。江浙一带,基本上大家都非常认可我们的小龙虾,(消费者)唯一就是希望把保质期延长一点,但我们只做三天的保质期。


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